肖振峰老师  企业项目化运作教练

国际认证项目管理专家

高级工程师

腾讯学院金牌高级讲师

美国项目管理协会(PMI)认证的项目管理师(PMP)

国际项目管理协会(IPMA)认证的国际项目管理师(IPMP)

曾任：腾讯集团  腾讯学院高级讲师/P4专家/总监

曾任：香港力讯科技（港资）   项目工程师/项目总监

曾任：达实智能股份（上市）   项目经理/部门经理

曾任：泊爱企业家同学会常务   副会长

现任：深圳壹号柜科技股份有限公司  副总经理。

◆  丰富的项目实战经验

项目建设经验：

●华为深圳坂田基地IT系统（1999年，项目投资70个亿）；

●深圳会展中心智能系统（2003年，投资32个亿）；

●宝安数据中心（中国互联网第一个企业自建数据中心，影响了行业标准）；

●天津数据备份中心（亚洲最大，世界第三大数据中心，是互联网数据中心项目的集大成者）。

●腾讯项目管理通道（职业发展通道组成部分）创建人之一，负责在公司层面选拔培养项目经理，及项目管理方法论的提炼和推广；

●腾讯项目群标准化建设的领导者：将腾讯的项目群标准化，流程化，使资源得到高效应用，同时降低了对项目经理个人能力的需求，使更多人能够带项目。

主讲课程：

1.《项目干系人管理》

2.《卓越项目领导力》

3.《打造非职权影响力》

4.《创新-问题分析与解决》

5.《成功项目管理的6个法宝》

6.《互联网项目管理情境训练营》

第一讲：项目管理知识导入

本章节目标是整理学员的课程预期(提出困惑)、引发学员的学习兴趣、铺设课程主线(项目管理的核心要点)，为后续1天半的练习奠定基础。

一、整理课程预期：

1.1 团队组建

1.2 小组讨论在做项目时的困惑，对课程的预期。

二、项目管理的发展历程

2.1 项目管理的诞生与发展

2.2 项目管理的国际流派

2.3 项目管理在工作生活中的重要作用--凡事皆项目，

三、几个重要知识点及课程的核心主线

3.1 项目定义

3.2项目管理的核心要义

3.3 项目管理三要素

3.4项目管理的5大过程组和9大知识领域

第二部分：情境练习

模拟一个互联网案例，分解成3个回合56个情境展开学习。从质量、进度、团队建设、管理满意度、领导力、沟通6个维度评估学习效果。

第一回合

本回合20个情境集中于项目的启动计划阶段。从需求管理、干系人分析、目标的制定、工作分解、风险分析等方面解析在启动计划阶段的工作要点和技巧。

一、独立体会场景应对

回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(30min)；

二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。

学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(30min)。

三、知识点提炼

讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)；

四、情境举例：

(学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点)

Sit1 任命PM

情境：经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目-白领网,由新项目部来负责.steve经过考虑,申请调用你(peter)来担任项目经理，luther找rebecca沟通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter来办公室传达了这个调动的要求，这时peter该如何做?

参考行动方案：

A、这是你提升的好机会，感谢领导信任，接受这个挑战，然后快速交接工作，到steve那里报到，立刻着手工作是展现你雷厉风行的做事风格的好机会。

B、找相关领导，详细询问项目背景，不管怎么样，你都要知道这个项目对公司的未来作用是明确的，才可以真正开展你的工作；

C、这个项目未来成功的不确定性很大，你现在已经在公司站稳了脚，没必要去拿自己未来的前途冒险，表示手头工作太紧，担心无足够精力投入，婉言拒绝，请领导找更适合的人选。

本情境针对的问题：项目开始首先要做需求分析是很多项目经理都知道的事情，但是为什么做，怎么做却很少有人深入的思考。产生的现象就是很多项目经理象征性的做一个需求分析文本或有的项目根本就不做需求分析，直接进入计划实施。结果是给项目埋下很多隐患。弄不清项目究竟要做什么导致许多项目在开始的时候就注定失败了。

知识点：了解项目的实质和根本需求的方法

Tips: 哈佛挖掘需求的5个引导性问题

Sit2~Sit6：略

Sit7 项目启动会

情境：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相关干系人充分了解该项目。

行动方案：

A、给相关人发一封详细介绍项目背景和目标的邮件。

B、召开项目启动会，邀请luther和rebecca，steve以及项目组全体成员参加。

C、luther和rebecca都很忙，而且也不用参与到实施细节，仅邀请steve和项目组全体成员召开项目启动会即可。

D、项目没有实质性进展之前，先保持低调，既不发邮件，也不开会，等项目有了实质性进展给大家一个惊喜。

本回合针对的问题：项目启动会对于项目是一个里程碑意义的事件。而很多项目经理却把启动会流于形式，没有发挥他应有的价值。本回合讲授了项目启动会上授权和获得高层支持的意义。获得高层支持是项目成功至关重要的因素。

知识点：项目启动会的意义和作用，项目授权的方法和价值。

Sit8 项目详细计划制定

Sit9小组成员生病

Sit10工作量估算

Sit11该不该敏捷

Sit12Steve新要求

Sit13向CEO汇报

Sit14风险分析

Sit15成员的抱怨

Sit16绩效考核

Sit17团队积极性不高

Sit18Steve的催促

Sit19用户需求调研

Sit20需求变更

第二回合

本回合集中于项目的监控实施阶段。从有效沟通、变更管理、冲突解决、进度控制等方面解析在监控实施阶段的工作要点和技巧。

一、独立体会场景应对

回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(30min)；

二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。

学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(30min)。

三、知识点提炼

讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)；

四、情境举例：

(学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点)

Sit22 back临时缺席

情境：back前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。

行动方案：

A、找karl要求beck承认错误，并改进。

B、找steve，获得支持，要求beck改进。

C、自己直接找beck沟通，希望其改进。

D、经了解beck没来的原因，原谅beck这次的错误，不做任何处理。

针对的问题：沟通是项目经理要花75%以上时间做的事情，沟通的质量决定了项目的成败。市场上沟通的课程多如牛毛，本情境引入心理学相关知识，画龙点睛的讲授了有效沟通的要点和技巧。

知识点：有效沟通

引入部分心理学知识，区分传递的是信息还是情绪，了解有效沟通的前提条件，快速掌握有效沟通的要领。

Tips：沟通的5种语言。

第三回合

本回合重点在项目的收尾阶段。重要知识点是高效会议、项目交付等。

会议效率低一直是很多IT企业、互联网企业的痛点。然而业务的特点决定了这类企业必然存在大量的而且是跨部门的会议。本节结合哈佛管理理论、PMBOK信息发布体系简明扼要的将会议工具化管理，学员领悟了要点之后，会在企业内形成一种会议语言，从而大幅提高会议效率。

一、独立体会场景应对

回合开始，学员先独立完成第一回合的情境应对，激发学员对情境的思考(20min)；

二、小组讨论，发现自己与别人的行为模式。

学员独立练习之后，小组讨论形成每个情境的小组统一行动方案。在讨论过程中学员会发现同一件事的不同认知，体会在管理中没有对错，只有合适不合适。(20min)。

三、知识点提炼

讲师讲授该本回合情境的知识点。在讨论分享过程中，讲师会打破对错的二元论，展示知识与方法在实践中的灵活应用(150min)；

四、情境举例：

(学员需从备选方案中选择认为合适的行动方案。讨论每个解决方案的优缺点。然后是讲师讲授该情境的知识点)

Sit41 人员调动

知识点：形势分析

Sit42 士气低落

知识点：知识型员工的激励方法

Sit43 成员建议

知识点：会议与团队建设

Sit45 产品不达标

知识点：高效会议

Sit48 人员调动

知识点：公司与上司

Sit52 团队激励

知识点：check list

Sit56 奖金分享

知识点：日本航空的故事

部分情境示例(此部分可在点对点沟通时使用，不需放在网上)

将学员带入情境，让学员呈现平时工作中的行为模式，然后带入知识点，让学员看到自己的差距和问题，从而触动其改变。

示例1

1.1情境呈现

情境12、steve新要求

状 况：

战略月会上，你将计划和进度报告给steve，steve挑战说能不能提前一个月完成，这时你应该怎么办?

行动方案：

A、领导通常站在战略层面，视野较高，信息掌握全面，更符合公司整体利益，所以按照领导的要求调整计划。

B、把steve的要求与团队讨论，根据目前实际资源情况评估调整可行性，再与steve沟通达成一致。

C、因为项目进度是和团队共同对资源做了评估，项目计划刚制定，不能轻易改动，说服steve不改。

D、坚持原则，讲道理充分的说明steve的想法是有风险的，降低其期望。

1.2 知识点：知识点是干系人管理。

题面 -- 重要干系人(直接上司)提出需求，PM该如何应对。

学习点：区分干系人的want和need。有时干系人看似明确的要求不一定能反应背后的实际需要。了解区分干系人的want和need是项目管理的重要技能。

在中国的文化背景下，对直接上司的要求盲目屈从是常见现象。本情境呈现让学员体会到这种行为并不能提升管理满意度，而且很可能对项目造成损害。

Tips：《干系人管理表》

示例2

2.1情境呈现

情境34、人员冲突

状 况：

某次，你看到rose和david在工作中有个人冲突，你该怎么办?

行动方案：

A、强调大家的出发点都是工作，并没什么个人恩怨，说服他们有事说事，对事不对人

B、了解冲突的原因，指出各自的问题，示范正确的做法和态度。

C、让他们先搁置问题，该干啥干啥，冷静下来隔几天再解决。

D、各打五十大板，指出各自的问题，警告下不为例，你的团队不容许有这样的问

题存在。

2.2知识点：冲突管理

解决冲突的5种方法

1）强制

2）缓和

3）妥协/合作

4）回避

5）解决问题

根据情境的不同，5种方法都是解决冲突可能的选项。

示例3

3.1 情境呈现

情境23、开发投诉

状 况：

david过来投诉，lily经常随意的提出需求的变更，导致开发人员疲于应付，增加工作量，以后我们开发不想再接受产品的任何临时变更需求了。这时你该如何处理?

行动方案：

A、产品经理是研发和用户之间的桥梁，决定了能否获得良好的客户体验，所以在可能的情况下，尽量满足产品经理的要求。

B、让技术和产品经理暂停手头工作，召开半天会议，讨论需求变更流程，这样做有可能增加流程的复杂性。

C、既然项目的范围已经确定，临时变更会产生不可预知的风险，弄不好会使项目失控，因此告知david不要变动。

3.2 知识点：有效沟通

a) 有效沟通的四个前提

1）有效表达信息(区分信息和情绪)

2）建立和谐气氛(前额叶脑)

3）给对方空间(沟通背景差异)

4）学会倾听(沟通中文字，语音语调，身体语言的信息传递)

b) 沟通的五种语言(来自心理学)

1）正向的表达

2）礼物

3）时间

4）服务

5）身体接触